Tina ratna ningsih

tina ratna ningsih

Pengantar Manajemen

By 19.41

BAB I
Pembagian Kerja dan Struktur Organisasi
1.     Definisi dan Pengertian Organisasi
Pengorganisasian (Organizing) Menurut kamus istilah organizing berarti menciptakan suatu struktur  dengan bagian-bagian yang terintegrasi sedemikian rupa sehingga hubungan antara bagian-bagian dipengaruhi oleh hubungan mereka dengan keseluruhan sruktur tersebut. Sedangkan pengorganisasian sendiri mempunyai arti yakni sekelompok orang yang bekerja sama dengan menempatkan tugas,fungsi,wewenang, dan tanggung jawab masing-masing untuk mencapai suatu tujuan. Berikut beberapa pendapat para ahli mengenai definisi dari organisasi:
  •      Prof Dr. Sondang P. Siagian

          Organisasi ialah setiap bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja   bersama serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan yang mana terdapat seseorang / beberapa orang yang disebut atasan dan seorang / sekelompok orang yang disebut dengan bawahan
  •  Drs. Malayu S.P Hasibuan

Organisasi ialah suatu sistem perserikatan formal, berstruktur dan terkoordinasi dari sekelompok yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Organisasi hanya merupakan alat dan wadah saja.
  •    Prof. Dr. Mr Pradjudi Armosudiro

Organisasi adalah struktur pembagian kerja dan struktur tata hubungan kerja antara sekelompok orang pemegang posisi yang bekerjasama secara tertentu untuk bersama-sama mencapai tujuan tertentu.
  Fungsi pengorganisasian:
a)     Adanya pembagian tugas dan penggolongan kegiatan perusahaan.
b)    Pembagian tugas kegiatan perusahaan kepada kelompok yang telah ditetapkan.
c)     Menentukan kegiatan yang dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan.

Selain mempunyai fungsi, pengorganisasian juga mempunyai tujuan yakni:
a)  Kemudahan dalam pelaksanaan tugas
b)     Kemudahan pimpinan dalam melakukan pengawasan.
c) Kemudahan dalam menentukan orang-orang yang dipercaya dalam melaksanakan tugas.
Pentingnya mengenal Organisasi 
a)     Terciptanya hubungan yang baik antaranggota organiosasi
b)   Setiap anggota mengetahui tugas dan tanggung jawabnya dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.c)     Spesialisasi dalam melaksanakan tugas
Bentuk-Bentuk Organisasi
  • Organisasi Garis : diciptakan oleh Henry Fayol.
Organisasi ini hanya mengenal satu komando. Satu wewenang yang turun langsung dari pempin kebawahan, mulai dari manajer puncak langsung ke mandor, bawahan bertanggung jawab langsung pada atasan.
  • Organisasi Garis dan Staf : diciptakan oleh Harrington Emerson.
Merupakan bentuk organisasi yang mengambil kelebihan-kelebihan dari organisasi garis seperti adanya pengawasan secara langsung, serta mengambil kelebihan-kelebihan dari organisasi staf seperti adanya spesialisasi kerja.
  • Organisasi Fungsional : diciptakan oleh F.W. Taylor
Bentuk organisasi ini merupakan gabungan dari bentuk organisasi fungsional dan organisasi garis dan staf.
 Prinsip-Prinsip Organisasi
Prinsip-prinsip organisasi banyak dikemukan oleh para ahli, salah satunya A.M. Williams yang mengemukakan pendapatnya cukup lengkap dalam bukunya “Organization of Canadian Government Administration” (1965), bahwa prinsip-prinsip organisasi meliputi:
  • Organisasi Harus Mempunyai Tujuan yang Jelas.
Organisasi dibentuk atas dasar adanya tujuan yang ingin dicapai, dengan demikian tidak mungkin suatu organisasi tanpa adanya tujuan.  Misalnya, organisasi pelayanan kesehatan seperti rumah sakit dan puskesmas sebagai suatu organisasi, mempunyai tujuan yang ingin dicapai  antara lain, memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan lain lain.
  • Prinsip Skala Hirarkhi.
Dalam suatu organisasi harus ada garis kewenangan yang jelas dari pimpinan, pembantu pimpinan sampai pelaksana, sehingga dapat mempertegas dalam pendelegasian wewenang dan pertanggungjawaban, dan akan menunjang efektivitas jalannya organisasi secara keseluruhan.
  • Prinsip Kesatuan Perintah.
Dalam hal ini, seseorang hanya menerima perintah atau bertanggung jawab kepada seorang atasan saja.
  • Prinsip Pendelegasian Wewenang.
Seorang pemimpin mempunyai kemampuan terbatas dalam menjalankan pekerjaannya, sehingga perlu dilakukan pendelegasian wewenang kepada bawahannya. Pejabat yang diberi wewenang harus dapat menjamin tercapainya hasil yang diharapkan.  Dalam pendelegasian, wewenang yang dilimpahkan meliputi kewenangan dalam pengambilan keputusan, melakukan hubungan dengan orang lain, dan  mengadakan tindakan tanpa minta persetujuan lebih dahulu kepada atasannya lagi.
  • Prinsip Pertanggung jawaban.
Dalam menjalankan tugasnya setiap pegawai harus bertanggung jawab sepenuhnya kepada atasan.
  • Prinsip Pembagian Pekerjaan.
Suatu organisasi, untuk mencapai tujuannya, melakukan berbagai aktivitas atau kegiatan. Agar kegiatan tersebut dapat berjalan optimal maka dilakukan pembagian tugas/pekerjaan yang didasarkan kepada kemampuan dan keahlian dari masing-masing pegawai. Adanya kejelasan dalam pembagian tugas, akan memperjelas dalam pendelegasian wewenang, pertanggung jawaban, serta menunjang efektivitas jalannya organisasi.
  • Prinsip Rentang Pengendalian.
Artinya bahwa jumlah bawahan atau staf yang harus dikendalikan oleh seorang atasan perlu dibatasi secara rasional.  Rentang kendali ini sesuai dengan bentuk dan tipe organisasi, semakin besar suatu organisasi dengan jumlah pegawai yang cukup banyak, semakin kompleks rentang pengendaliannya. Prinsip  Fungsional : Bahwa seorang pegawai dalam suatu organisasi secara fungsional harus jelas tugas dan wewenangnya, kegiatannya, hubungan kerja, serta tanggung jawab dari pekerjaannya.
  • Prinsip Pemisahan.
Bahwa beban tugas pekerjaan seseorang tidak dapat dibebankan tanggung jawabnya kepada orang lain.
  • Prinsip Keseimbangan.
Keseimbangan antara struktur organisasi yang efektif dengan tujuan organisasi. Dalam hal ini, penyusunan struktur organisasi harus sesuai dengan tujuan dari organisasi tersebut. Tujuan organisasi tersebut akan diwujudkan melalui aktivitas/ kegiatan yang akan dilakukan.  Organisasi yang aktivitasnya sederhana (tidak kompleks) contoh ‘koperasi di suatu desa terpencil’, struktur organisasinya akan berbeda dengan organisasi koperasi yang ada di kota besar seperti di Jakarta, Bandung, atau Surabaya.
  • Prinsip Fleksibilitas
Organisasi harus senantiasa melakukan pertumbuhan dan perkembangan sesuai dengan dinamika organisasi sendiri (internal factor) dan juga karena adanya pengaruh di luar organisasi (external factor), sehingga organisasi mampu menjalankan fungsi dalam mencapai tujuannya.
  • Prinsip Kepemimpinan.
Dalam organisasi apapun bentuknya diperlukan adanya kepemimpinan, atau dengan kata lain organisasi mampu menjalankan aktivitasnya karena adanya proses kepemimpinan yang digerakan oleh pemimpin organisasi tersebut.
Sebab keberhasilan dan kegagalan Organisasi
Keberhasilan atau kegagalan organisasi pasti berhubungan dengan peran para anggotanya. Suatu keberhasilan dapat dicapai bila ada kerjasama yg baik antar para anggotanya. Sedangkan kegagalan dapat disebabkan karna adanya faktor internal di pengorganisasian tersebut yang bersifat negatif.

2. Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.
Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi

Ernie (2006), menyatakan ada 4 faktor yang mempengaruhi struktur organisasi yaitu:
·    Strategi Organisasi
Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk pencapaian tujuan maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan dengan strategi organisasi. Maka, jika terjadi perubahan pada strategi organisasi akan berdampak pula pada perubahan struktur organisasi.
·    Skala Organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor diantaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar hingga  jumlah tenaga kerja. Organisasi yang berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki berbagai cabang diberbagai daerah dikarenakan pangsa pasarnya yang luas, dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga tidak sedikit. Tapi walaupun tanpa cabang, organisasi dapat dikatakan berskala besar jika tenaga kerja yang ada berjumlah ribuan seperti pabrik-pabrik  garmen penghasil produk-produk konveksi. Organisasi yang berskala besar karena ruang lingkup aktivitasnya yang luas maka memerlukan pendelegasian wewenang dan pekerjaan sehingga dalam mendesain struktur organisasinya pun perlu mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait dengan aktifitas yang luas tersebut. Sedangkan organisasi berskala kecil biasanya memiliki jumlah tenaga kerja yang sedikit karena pangsa pasar yang mungkin masih sedikit, jumlah penjualan atau produksi yang juga sedikit. Organisasi yang berskala kecil biasanya memiliki struktur organisasi yang lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi pendelegasian wewenang dan pekerjaan.
·       Teknologi
Faktor teknologi yang dimaksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana suatu pekerjaan dilakukan. Selain itu juga, faktor teknologi terkait dengan penggunaan alat-alat bantu dalam sebuah organisasi.
·       Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi juga untuk menyesuaikan diri secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga termasuk dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan yang cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi.

Fungsi Struktur Organisasi                                                 
·       Kejelasan Tanggung Jawab
Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggung jawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.
·       Kejelasan Kedudukan
Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.
·       Kejelasan Uraian Tugas
Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya yang jelas.

3. Pembagian Kerja
Pembagian kerja adalah merupakan penjadwalan kerja personila karyawan di suatu perusahaan.Fungsi pembagian kerja ini untuk memudahkan dan menghindarkan bentrok kerja.Diwujudkan untuk mengelompokan tugas sesuai dengan tanggung jawab masing-masing personil atau unit kerja.Dengan jadwal ataupun definisi pembagian pekerjaan akan disesuaikan dengan kemampuan seorang atau unit lebih terlihat,dan yang jelas lebih mengurangi tingkat kerumitan.Yang pastinya akan lebih efektif dan efisiensi.Dalam perusahaan taupun organisasi memiliki tingkat manajemennya masing-masing ,dari tingkat manajemen atas(top manager) atau (SPL) Stategic Planing Level,Midle manager atau (MCL) Manajement Control Unit,Tingkat manager paling bawah atau (OCL)Operational Control Level.Penjelasan dari tingkatan ini adalah:
a)Top manager (SPL) Strategic Planing Level
 Adalah Tingkat manager paling atas yaitu tugasnya adalah sebagai pembuatan Rencana/planing.Perumusan strategi dan sasaran.Biasanya tingkat management ini mengambil informasi dari lingkungan luar,maksutnya karna pentingnya informasi ini untuk kepentingan apa yang sedang dibutuhkan oleh masyarakat luas,dengan begini si manager ini membuat rencana apa yang harus dikerjakan oleh perusahaannya agar hasil produksinya nanti dapat mendapat minat tinggi dari konsumen luas.Dan juga dalam hal pelaporan keadaan di perusahaan atau organisasi tingkat ini lebih mengambil informasi perusahaan secara ringkas saja.misal omset bulan ini mencapai target atau tidak, dan berapa jumlahnya, tingkat ini hanya menerima laporan akhir saja. karena tugas untuk membuat laporan sudah ada yang mengerjakannya.
2)     Midle Manager (MCL) Management Control Level

Adalah tingkatan manager tengah bertugas pengendalian managemen,Yaitu  membuat rumusan anggaran dan alokasi sumber daya.Melaksanakan tugasnya yang informasinya bersumber dari internal.dan membuat laporannya secara rinci karena dia bertanggng jawab melaporkana hasil dan kondisi perusahaan atau organisasi.
3)Tingkat bawah manager (OCL) Operational Control Manager
Adalah tingkatan manager paling bawah bertugas pengendalian operasional,yaitu pengendalian aktivitas dan laporan prestasi.Ikatan manajemen yang bertanggung jawab atas pekerja dibawahnya.Tingkat ini mengambil informasi dari internal,karena mengerjakan apa yang akan dilakukan oleh karyawan atau personil sesuai dengan rancangan dari manajement tingkat atas.Membuat laporan hasil kerja atau transaksi diperusahaan dengan rinci,karena tingkat ini bertugas melaporkan semua hal yang ada dalam perusahaan.

Dengan adanya pembagian kerja seperti diatas memudahkan pekerjaan dan terorganisasi. masing-masing divisi mempunyai tugas masing-masing.

4.     Departementalisasi
Departementalisasi adalah dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok / satu grup.

5 bentuk umum departementalisasi :
·         Departementalisasi fungsional
Mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilaksanakan.
Kelebihan :
ü Efisiensi dari meletakkan bersama kekhususan yang serupa dan orang-orang dengan keahlian, pengetahuan dan orientasi yang sama.
ü Koordinasi di dalam fungsional.
ü Spesialisasi yang mendalam.
Kekurangan :
ü  Komunikasi yang buruk di seluruh bidang fungsional.
ü  Pandangan yang terbatas tentang sasaran organisasi.

·       Departementalisasi Geografis
Mengelompokkan pekerjaan berdasar kewilayahan atau geografi.

Kelebihan :

ü Penanganan yang lebih efektif dan efisien atas permasalahan regional khusus yang muncul.
ü Melayani kebutuhan pasar geografis yang unik dengan lebih baik.

Kekurangan :

ü Fungsi yang rangkap.
ü Dapat merasa terisolasi dari wilayah organisasi lainnya.

·       Departementalisasi Produk
Mengelompokkan pekerjaan berdasar lini produk.
                  Kelebihan :
ü Memungkinkan spesialisasi dalam produk atau jasa tertentu.
ü Manajer dapat menjadi ahli dalam industri mereka.
ü Lebih dekat dengan para pelanggan.

Kerugian :
ü  Fungsi yang rangkap.
ü  Pandangan yang terbatas tentang sasaran organisasi.

·       Departementalisasi Proses
Mengelompokkan pekerjaan berdasar arus produk/ pelanggan.
                  Kelebihan :
ü Arus kegiatan kerja yang lebih efisien.
Kerugian :
ü Hanya dapat digunakan untuk jenis produk tertentu.

·       Departementalisasi Pelanggan
    Masalah bersaing yang dapat sangat baik dipenuhi dengan mempunyai tenaga spesialis bagi masing-masing pelanggan itu.
Organisasi-organisasi besar sering menggabungkan sebagian besar/ semua bentuk departementalisasi itu.

5.  Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

·                Bentuk Organisasi Lini/Organisasi Garis
Organisasi lini/organisasi garis adalah bentuk organisasi dimana wewenang atasan dan bawahan terhubung langsung secara vertikal. Dalam bentuk organisasi ini, kepala unit mempunyai tanggung jawab untuk melaporkan kepada satu kepala unit di atasnya.

Ciri-ciri organisasi lini:
·                      Jumlah karyawan sedikit
·                      Manajer di bawah tom manajer hanya sebagai pelaksana
·                      Sarana dan alatnya terbatas
·                      Hubungan atasan dan bawahan bersifat langsung
·                     Pada perusahaan perseorangan, pemilik perusahaan adalah top    manajer

Kebaikan organisasi lini:
·                      Atasan dan bawahan dihubungkan dengan satu garis komando
·                      Rasa solidaritas dan spontanitas seluruh anggota organisasi besar
·                      Proses pengambilan keputusan berjalan cepat
·                      Disiplin dan loyalitas tinggi
·                      Rasa saling pengertian antar anggota tinggi

Kekurangan organisasi lini:
·                      Ada tendensi gaya kepimpinan otokratis
·                      Pengembangan kreatifitas karyawan terhambat
·                     Tujuan top manajer sering tidak bisa dibedakan dengan tujuan  organisasi
·                     Karyawan tergantung pada satu orang dalam organisasi

   Bentuk Organisasi Lini dan Staf/Organisasi Garis dan Staf
Dalam bentuk organisasi lini dan staff, pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pucuk pimpinan ke kepala bagian di bawahnya. Pada bentuk organisasi ini, terdapat satu atau lebih pejabat staff yang tidak mempunyai wewenang memerintah tetapi hanya berfungsi sebagai penasihat.
Ciri-ciri organisasi lini dan staff:
·         Hubungan atasan dan bawahan tidak seluruhnya langsung
·         Jumlah karyawan banyak
·         Organisasi besar
·         Ada dua kelompok kerja yaitu personel lini dan personel staf

Kebaikan organisasi staf dan lini:
·         Pembagian tugas yang jelas
·         Kerjasama dan koordinasi jelas
·         Pengembangan bakat anggota organisasi terjamin
·         Sifatnya fleksibel untuk diterapkan
Keburukan dari bentuk organisasi ini adalah:
·       Tugas pokok sering dinomorduakan
·       Proses pembuatan keputusan berliku-liku
·       Bisa menimbulkan nepotisme jika pertimbangan tidak terkontrol
·       Bisa menimbulkan persaingan tak sehat antar pejabat

       Bentuk Organisasi Fungsional
Bentuk organisasi fungsional adalah dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan ke kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan kepada pelaksana yang mempunyai keahlian khusus.
Ciri organisasi fungsional:
·         Organisasi kecil
·         Adanya kelompok kerja staf ahli
·         Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas
·         Target organisasi jelas dan pasti
·         Pengawasan ketat

Kebaikan organisasi fungsional:
·           Program terarah, jelas dan cepat
·           Anggaran, personalia dan sarana tepat dan sesuai
·           Kenaikan pangkat pejabat fungsional cepat

Keburukannya organisasi fungsional:
·           Pejabat fungsional bingung dalam mengikuti prosedur administrasi
·           Koordinasi sulit dilaksanakan
·           Ispeksi sulit dilaksanakan

·       Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff
Bentuk ini merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staff. Adapun kebaikan dan keburukan dari bentuk organisasi ini adalah juga merupakan kombinasi dari bentuk diatas.

                                                                       BAB II
KOORDINASI DAN RENTAN MANAJEMEN

1. Pengertian Koordinasi
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintregrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan yang terpisah (department atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi sacara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan department-departement akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi.
2. Kebutuhan Koordinasi
Menurut James D.Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1.     Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependent), bila satun-satuan    organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan    harian tetapi tergantung kepada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk    suatu hasil akhir.
2.     Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependent), di mana suatu       satuan organisasi harus melakukan pekerjaan terlebih dahulu sebelum satuan yang lain    bekerja.
3.     Saling ketergantungan timbale balik (reciporal interdependent) merupakan hubugan    memberi dan menerima antar satuan organisasi.
3. Mekanisme-Mekanisme Koordinasi
Dalam pengkoordinasian dasar kita harus mengetahui Mekanisme-mekanisme apa saja yg harus di perhatikan :
A.    Hirarki Manajerial
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
B.    Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
C.    Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
4. Meningkatkan Koordinasi Potensial
Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
·         Sistem informasi vertical , adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
·         Hubungan-hubungan lateral (harizontal) , Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada beberapa hubungan laterial, yaitu :
ü  Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
ü  Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
ü  Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
ü  Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
ü  Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
ü  Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.


5.  Pengurangan Kebutuhan Akan Koordinasi
A.    Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
B.    Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
6. Rentang Manajemen
     Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.
     Istilah-istilah lain rentang manajemen:
1. span of control
2. Span of authority (rentang otoritas)
3. Span of attention atau span of supervision
     Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:
”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif.

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:
ü  Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
ü  Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah. Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk ”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas manajer di semua tingkatan.
7. Beberapa Jumlah Rentangan yang Ideal
ü  Menurut Henri Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas (superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.
ü  Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)
Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas:
R= n (2n1+ n 1)
Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan
ü  Menurut Lyndall F. Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan.
ü  Menurut Jendral Ian Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.
Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan, karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya. Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.
8. Rentang manajemen dan tingkatan organisasional
A.    1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan
B.     2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi
C.   3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)
PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang berbeda.
·         Pada struktur A, seorang menajerØ mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yang datar (flat).
·          Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi.
·          Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3 tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.
9. Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit
Ø Rentang Manajemen Yang Melebar
Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.
·         Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi.
·         Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji meterial.
·         Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.
Ø Rentang Manajemen Yang Menyempit
Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.
·         Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan.
·         Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

10. Prinsip-Prinsip Manajemen
·         Prinsip rentangan pengawasan adalah jumlah bawahan yang dapat diatasi secara langsung oleh atasannya, secara efektif. Dalam menyusun organisasi sebaiknya untuk top manajer hanya memiliki bawahan langsung sejumlah empat sampai delapan saja. Jika lebih dari itu pengawasan menjadi tidak effektif lagi dan akan meugikan organisasi itu sendiri.
·         Prinsip keseragaman. Dalam menyusun bagian sub bagian organisasi (departemenisasi) dengan memperhatikan aktivitas  yang seragam dikelompokkan kedalam satu satuan kerja yang mewadahinya. Sebagai contoh segala aktivitas yang menyangkut keuangan ditampung dalam satuan kerja bidang keuangan atau departemen keuangan. Apabila ada bidang tugas yang tidak seragam ditampung dalam satu departemen, hasilnya akan kurang dan bahkan dapat mengakibatkan kekacauan dan kegagalan organisasi itu. Katakanlah kegiatan keuangan dicampur dengan kegiatan produksi dan dilaksanakan dibawah departemen keuangan, maka hal ini tidak melaksanakan prinsip keseragaman tadi dan yakinlah bahwa akan membingungkan pelaksanaannya.
·         Prinsip pendelegasian, Mengingat kemampuan manusia serba keterbatasan dan semakin kompleks organisasi menuntut beban kerja yang semakin banyak dan mungkin tuntutan kerjanya akan bersamaan. Demikian keadaan yang dihadapi oleh seorang manajer sehingga dengan prinsip pendelegasian, maka sebagian tugasnya perlu diserahkan kepada bawahan siapa yang dipercayakannya. Apabila tidak, akan terjadi tumpukan dan keterbengkalaian tugas serta kelelahan manajer yang mengakibatkan faktor penyebab kegagalannya.
·         Prinsip perencanaan. Hanyalah dengan perencanaan yang mengakibatkan ketertiban dan kelancaran kerja yang lebih terarah akan memberi jaminan hasil yang lebih mekuaskan. Tanpa perencanaan atau tiba masa tiba akal akan mengundang kekosongan kerja. Oleh karena itu, setiap usaha mencapai tujuan hendaknya melaksanakan prinsip ini, yaitu menyusun rencana kerja sebelum kegiatan tersebut dilaksanakan. Penyusunan rencana hendaknya memperhatikan proses rencana, yaitu menentukan masalahnya, mengumpulkan data/fakta yang relevan dengan masalahnya, menganalisa, menemukan alternatif dan memilih alternatif yang paling menguntungkan untuk ditentukan sebagai rencana.
·         Prinsip penyusunan kebijakan. Di dalam pelaksanaan kegiatan, diperlukan kebijakan sebagai pedoman kerja umum dalam menghadapi situasi-situasi tertentu. Oleh karena itu, setiap kegiatan usaha mencapai tujuan harus menyusun kebijakan yang diperlukan sebagai pedoman umum.
·         Prinsip  kepemimpinan. Manajemen adalah usaha untuk mencapai tujuan dengan bantuan orang lain. Jadi di sini akan terdapat lebih dari satu orang. Agar kegiatan masing-masing orang terkoordinir dan terarah maka harus ada yang memimpinnya. Oleh karena itu dalam setiap usaha mencapai tujuan harus ditunjuk seorang atau lebih untukbertindak selaku manajernya
·         Prinsip fungsi staf. Dalam suatu organisasi, tujuan yang akan dicapai biasanya menyangkut kegiatan yang luas dan berdimensi banyak. Sudah dikatakan terdahulu bahwa kemampuan seseorang serba keterbatasan. Dengan tugas manajer yang demikian luasnya kegiatan yang harus dilaksanakan, maka perlu mengangkat staff atau menunjuk orang lain untuk menjalankan fungsi staff, yaitu menjalankan kegiatan perencanaan pengembangan, penyumbang ide-ide dan standar-standar.
·         Prinsip Keseimbangan/keselarasan. Dalam suatu organisasi biasanya dibagi dalam beberapa devisi atau sub devisi. Agar pekerja dapat berjalan lancar maka beban kerja untuk masing-masing sub devisi atau masing-masing devisi harus berimbang atau selaras. Prinsip ini penting untuk dituruti karena kenyataan yang ada kegiatan dalam organisasi saling mengkait, sehingga apabila satu devisi atau sub devisi kelebihan beban kerja sedang divisi atau sub devisi lain kekurangan beban kerja maka akan terganggulah usaha mencapai tujuan.
·         Prinsip koordinasi. Dalam suatu organisasi, biasanya orang menerapkan spesialisasi agar efisiensi kerja bertambah. Namun, semakin jauh spesialisasi kerjasama menjadi semakin sukar. Oleh karena itu perlu dilaksanakan prinsip koordinasi ini, yaitu semikin jauh spesialisasi hendaknya diusahakan koordinasi yang baik. Dengan koordinasi yang baik, maka tindakan pengarahan dan kerja sama antar bagian menjadi lebih baik
·         Prinsip pengambilan putusan. Pelaksanaan tugas mencapai tujuan, sebenarnya terdiri dari rangkaian putusan-putusan dari atas sampai ke tingkat paling bawah. Oleh karena itu dalam melaksanakan manajemen hendaknya diambil putusan yang terbaik untuk kegiatan atas sampai tingkat yang paling bawah.
·         Prinsip standardisasi. Agar tidak terjadi penyimpangan dari tujuan yang ingin dicapai, maka setiap tindakan harus memiliki tolok ukurnya yang berupa standar-standar. Dengan kata lain, dalam pelaksanaan manajemen harus dibuat standardisasi kegiatan untuk tolok ukurnya sehingga kalau terjadi penyimpangan dapat segera diketahui dengan mudah.
·         Prinsip pengawasan. Agar setiap kegiatan perencanaan dapat dilaksanakan dengan baik, maka harus dilaksanakan dengan baik. Untuk itu, perlu pelaksanaan pengawasan apabila terjadi penyimpangan, maka dapat segera diluruskan atau dikembalikan pada rencana.
·         Prinsip keluwesan/fleksibilita. Manajemen yang baik adalah manajemen yang luwes, artinya putusan yang diambil mudah menyesuaikan dengan perubahan situasi. Karena itu putusan manajemen harus memenuhi kriteria keluwesan ini.
·         Prinsip fakta. Dalam pengambilan putusan selalu didasarkan pada data. Data sendiri, ada yang berupa fakta, yaitu data atas pengalaman yang lalu atau data tentang kejadian yang benar telah terjadi, dan data yang berupa opini, yaitu data yang sifatnya masih “kira-kira” dari beberapa kejadian. Agar suatu putusan berjalan dengan mantap, maka putusan tersebut harus didasarkan pada fakta, dan bukan didasarkan pada opini.
·         Prinsip hubungan antar manusia. Dalam pelaksanaan tugas manajemen akan selalu terjadi hubungan antar manusia dalam organisasi. Hubungan antar manusia ini akan berjalan lancar, kalau dalam hubungan kerja sama tadi dilandasi oleh dasar hubungan manusiawi yang terdiri dari dasar anggapan:
ü Setiap manusia berbeda satu dengan lainnya, sehingga dalam bekerja sama dengan orang yang berbeda harus dijalankan perlakuan yang berbeda pula.
ü Setiap orang memiliki harga diri yang berbeda-beda, karena itu dalam kontak kerjasama tidak boleh meremehkan harga diri partner kerjasamanya.
ü Setiap orang memiliki kepentingan timbal balik, sehingga setiap orang akan mau diajak kerja sama dalam organisasi.
ü Setiap orang memiliki motivasi yang merangsangnya untuk bekerja keras oleh karena itu dalam suatu kerja sama hendaknya dipergunakan motivasi ini. 
·           Prinsip spesialisasi. Dalam pelaksanaan manajemen, spesialisasi akan mampu memperbaiki mutu produk, mutu jasa, dan mutu meningkatkan efisiensi dan produktivitas kerja. Oleh karena itu dalam pelaksanaan manajemen hendaknya prinsip spesialisasi ini diterapkan.
·           Prinsip penyederhanaan. Kadang dalam pelaksanaan kegiatan manajemen terdapat banyak kegiatan yang dapat dihilangkan, atau dengan kata lain sering dijumpai dalam suatu organisasi terdapat kegiatan-kegiatan yang tidak diperlukan. Kegiatan yang tidak diperlukan ini sebaiknya dihilangkan saja atau proses, sistem dan prosedur disederhanakan. Dengan kaidah penyederhanaan ini maka efektivitas dan pengawasan manajemen akan dapat ditingkatkan.
·           Prinsip produktivitas indiividu. Dalam pelaksanaan manajemen, peningkatan produktivitas individu adalah sangat penting dijaga, karena dengan produktivitas individu yang tinggi, maka produktivitas organisasi otomatis juga tinggi. Oleh karena itu, dalam menjaga tingkat produktivitas individu tetap tinggi, maka individu harus diserahi tugas-tugas yang sesuai dengan keterampilan yang dimiliki baik karena bakatnya maupun karena pendidikannya.
·           Prinsip tugas dan penyelesaiannya. Pada umumnya orang akan dapat bekerja dengan giat apabila padanya diserahi tugas dan juga ditentukan waktu penyelesaiannya. Tanpa diberikan “deadline” orang akan bermalas-malas dalam melaksanakan tugasnya. Oleh karena itu dalam memberikan tugas kepada bawahan harus selalu disertai jadual kerjanya.

Diantara sekian prinsip manajemen yang dikemukakan tersebut di atas, tidak selamanya cocok dengan situasi manajemen modern. Sebagai contoh dengan struktur organisasi matriks dan sistem otonomi daerah mengakibatkan prinsip kesatuan komando dan sentralisasi tidak dapat diterapkan. Namun pada situasi tertentu prinsip tersebut masih sangat dianjurkan, misalnya pada organisasi militer yang sangat ketat dengan prinsip kesatuan komando/perintah. Jadi penerapan prinsip manajemen ini sesuai dengan situasi dan kondisi dimana manajemen itu dilaksanakan.

11. Tingkatan Manajemen
Dilihat dari tingakatan organisasi, manajemen dibagi dalam 3 tingkatan yaitu:
1.     Manajemen Puncak (Top Management)
Manajer bertaggungjawab atas pengaruh yang ditmbulkan dari keputusan-keputusan manajemen keseluruhan dari organisasi. Misal: Direktur, wakil direktur, direktur utama. Keahlian yang dimiliki para manajer tinggkat puncak adalah konseptual, artinya keahlian untuk membuat dan mmerumuskan konsep untuk dilaksanakan oleh tingkatan manajer dibawahnya. Misal:
2.      Manajemen Menengah (Middle Management)
Manajemen menengah harus memeiliki keahlian interpersonal/manusiawi, artinya keahlian untuk berkomunikasi, bekerjasama dan memotivasi orang lain. Manajer bertanggungjawab melaksanakan reana dan memastikan tercapainya suatu tujuan. Misal: manajer wilayah, kepala divisi, direktur produk.
3.      Manajemen Bawah/Lini (Low Management)
Manager bertanggung jawab menyelesaikan rencana-rencana yang telah ditetapkan oleh para manajer yang lebih tinggi. Pada tngkatan ini juga memiliki keahlian yaitu keahlian teknis, atrinya keahlian yahng mencakup prosedur, teknik, pengetahuan dan keahlian dalam bidang khusus. Misal: supervisor/pengawas produksi, mandor.
Berikut adalah skema manajemen berdasarkan tingkatanya:
Dilihat dari kegiatan yang dilakukan :
1. Manajer Fungsional, bertanggung jawab pada suatu kegiatan unit   organisasi (produksi, pemasaran, keuangan, personalia, dll
2. Manajer Umum, bertanggung jawab atas semua kegiatan unit.

12. Kegiatan-kegiatan manajer

Manajer adalah seorang yang karena pengalaman, pengetahuan, dan keterampilannya diakui oleh organisasi untuk memimpin, mengatur, mengelola, mengendalikan dan mengembangkan kegiatan organisasi dalam rangka mencapai tujuan.
       Tugas-Tugas Seorang Manajer adalah :
       • Memimpin organisasi
       • Mengatur organisasi
       • Mengendalikan organisasi
       • Mengembangkan organisasi
       • Mengatasi berbagai masalah yang terjadi di dalam organisasi
       • Menciptakan kerja sama di dalam organisasi.
       • Menjalin kerja sama dengan pihak-pihak di luar organisasi
       • Menumbuhkan kepercayaan
       • Meningkatkan rasa tanggung jawab
       • Mengawasi/mengendalikan kegiatan organisasi
       • Melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang telah dilakukan
       • Menggali dan mengembangkan potensi sumber daya.

            Manajer dalam hubungan dengan menajemen menjelaskan tentang substansi tugas yang ada padanya. Pada satu sisi, manajer ada pada posisi tugas pelaksana kepemimpinan dengan membantu pemimpin memimpin pekerjaan yang bersifat departemenal. Di sini manajer adalah kepala atau pemimpin suatu departemen atau unit kerja dalam suatu organisasi. Pada sisi yang bersifat lebih substansial, manajemen adalah tugas seorang manajer yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas kepemimpinan pada asas manajerial. Tentu tatkala melaksanakan tugasnya, manajer memanejemeni, tetapi perbedaannya, ialah bahwa ia memanejemeni tugasnya atas nama pemimpin yang mendelegasikan tugas manajerial kepadanya.

Peran Manajer
Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:
·         Peran antarpribadi
Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.
·          Peran informasional
Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.
·         Peran pengambilan keputusan
Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.
Adapun jenis – jenis keputusan yang dihasilkan dari seorang manajer adalah sebagai berikut:
a.     Keputusan Terperogram
Keputusan terperogram adalah keputusan yang diambil berdasarkan kebiasaan, peraturan atau prosedur tertentu. Kebijakan yang mempermudah pengambilan keputusan dalam situasi yang berulang–ulang dengan membatasi atau bahkan  meniadakan alternative. bila suatu masalah timbul kembali dan bila unsur  komponennya dapat ditentukan, diramalkan dan dianalisis, maka masalah tersebut dapat dipecahkan dengan pengambilan keputusan terperogram.
b.    Keputusan Tidak Terperogram
Keputusan tidak terperogram adalah untuk memecahkan masalah yang luar biasa atau masalah istimewa. Jika suatu masalah jarang sekali muncul sehingga tidak tercakup oleh suatu kebijakan atau masalah tersebut sedemikian penting sehingga membtuhuhkan perlakuan khusus, maka masalah tersebut harus ditangani dengan suatu keputusan tidak terperogram. Misalnya, seseorang berada pada posisi yang lebih tinggi dalam hirarki organisasi, kemampuan untuk mengambil keputusan tidak terperogram menjadi lebih penting, karena secara progresif lebih banyak keputusan tidak terperogram.
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manager adalah berinteraksi dengan orang lain.

13. Peran-Peran Manajemen
Pada akhir 1960-an, Henry Mintzberg, seorang lulusan MIT, melakukan penelitian saksama terhadap lima orang eksekutif untuk menentukan tugas mereka. Berdasarkan observasinya, Mintzberg menyimpulkan bahwa manajer melakukan sepuluh peran atau rangkaian perilaku yang berbeda dan saling berkaitan erat. Seperti yang diperlukan dalam Tampilan 1-1, kesepuluh peran ini bisa dikelompokkan sebagai (1) antarpersonal, (2) informasional, dan (3) pengambilan keputusan.

Peran Antarpersonal
Semua manajer diharuskan melakukan tugas – tugas terkait seremonial dan bersifat simbolis. Sebagai contoh, ketika rektor perguruan tinggi memberikan ijazah sarjana pada acara wisuda atau seorang pengawas pabrik menjadi pemandu tur pabrik untuk sekelompok murid sekolah menengah, ia berperan sebagai tokoh utama (figurehead). Semua manajer memiliki peran kepemimpinan. Peran ini mencakup perekrutan, pelatihan, pemberian motivasi, dan pendisiplinan karyawan. Peran ketiga dalam pengelompokan antarpersonal adalah peran penghubung. Mintzberg mendeskripsikan aktivitas ini sebagai hubungan dengan individu luar yang memberikan informasi kepada manajer tersebut. Individu luar tersebut mungkin adalah individu atau kelompok di dalam atau di luar organisasi. Manajer penjualan yang mendapatkan informasi dari manajer pengendalian kualitas di perusahaannya sendiri mempunyai kerja sama hubungan internal. Ketika manajer penjualan tersebut berhubungan dengan eksekutif penjualan lain melalui sebuah perdagangan pemasaran, ia mempunyai suatu kerja sama hubungan eksternal.

Peran Informasional
Semua manajer, sampai pada tingkat tertentu, mengumpulkan informasi dari organisasi – organisasi dan institusi luar. Biasanya, mereka mendapatkan informasi dengan membaca majalah dan berkomunikasi dengan individu lain untuk mempelajari perubahan selera masyarakat, apa yang mungkin direncanakan oleh para pesaing, dan semacamnya. Mintzberg menyebut hal ini sebagai peran pemantau. Para manajer juga bertindak sebagai penyalur untuk meneruskan informasi ini kepada anggota organisasional. Hal ini disebut sebagai peran penyebar. Selain itu, manajer bertindak selaku juru bicara ketika mereka mewakili organisasi di hadapan pihak luar.

Peran Pengambilan Keputusan
Akhirnya, Minzberg mengidentifikasikan empat peran terkati pengambilan keputusan. Dalam peran kewirausahaan, para manajer memulai dan mengawasi proyek – proyek baru yang akan meningkatkan kinerja organisasi mereka. Sebagai penyelesaian masalah, manajer melakukan tindakan korektif untuk menyelesaikan berbagai masalah yang tidak terduga. Sebagai pengalokasi sumber daya, manajer bertanggung jawab menyediakan sumber daya manusia, fisik, dan moneter. Terakhir, manajer memainkan peran negosiator, di mana mereka mendiskusikan berbagai persoalan dan tawar – menawar dengan unit – unit lain demi keuntungan unit mereka sendiri.

14. Keterampilan Manajemen

Pembagian Keterampilan Manajemen  Robert L.Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:
a.     Keterampilan (conceptional skill), manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterakonseptual mpilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atauplanning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.
b.    Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanityskill), • selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah. Keterampilan ini bisa juga diklasifikasikan dalam :
(a) kepemimpinan dalam kelompok sendiri (intra-group skill)
(b) keterampilan dalam mengelola hubungan antar kelompok (inter-group skill).
Dalam ranah tingkat manajemen, intra-group skill mempunyai peran dominan pada kelompok manajer dasar (first line management) dan menengah (middle management), maka inter-group skill sangat dirasakan penting peranannya pada manajer tingkat atas (higher level/top management). Untuk menguasai keterampilan ini, seorang manajer harus dapat mengembangkan sendiri persepsi pribadinya terhadap aktivitas orang lain sehingga ia dapat:
·       mengenali perasaan dan sentimen dalam situasi tertentu;
·       mempunyai sikap terhadap pengalamannnya sendiri dan berusaha untuk belajar dari pengalaman itu;
·       mengembangkan kemampuan untuk memahami apa yang ingin disampaikan seseorang melalui tindakan dan kata-kata mereka;
mengembangkan kemampuan untuk mengkomunikasikan ide dan sikapnya kepada orang lain secara tepat. Pelatihan yang bersifat spontan dan dipandu oleh seorang pelatih yang berpengalaman dapat memberikan nuansa positif bagi pengenalan dan pengembangan keterampilan ini.

c.     Keterampilan teknis (technicalskill) keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.


About the Author

Lorem ipsum dolor sit amet, cotur acing elit. Ut euis eget dolor sit amet congue. Ut vira codo matis. Sed lacia luctus magna ut sodales lorem.

You Might Also Like

0 komentar